教練輕鬆談:組織中的夥伴關係

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教練,行不通?
推廣教練(Coaching)多年,常常聽見企業這樣的回覆:
『我們推行過教練了,效果不佳,所以不打算繼續。』
『教練聽起來很好,但要發生效果可能需要一段時間,和我們一切講求快速的文化差異甚大。』

所謂的「推行教練文化」,可能每個人的認知不同。過去聽到的幾個例子,比較像是邀請專業教練到企業內舉行了2、3天的教練工作坊,一個梯次或更多。這樣的方法的確可以讓主管或關鍵人才們學習到一些有用的技巧,回到工作場所中,和直接下屬進行了幾次的教練式對話,最後因為很「卡」,又要配合快速的績效結果,終於停擺。

還有一些優秀的主管們,不斷的在外面自費投資自己,學習新的管理技巧來協助帶領團隊。教練,也是其中一門。然而這些學習也常常無法施展,因為「內部還沒有那樣的環境」。

專業教練vs 夥伴教練(原文:Collegial Coach)
聘用外部專業教練支持企業內的高階主管,已經是很多人都熟悉的場景。這樣的教練合約往往進行半年到一年,甚至更久。接受教練支持的高階主管們,透過長時間持續的教練會談,從教練的提問等技巧及工具,察覺到過去沒有發現到或沒有去正視的觀點,願意改變並產生對自己及他人的影響。這樣的教練協助,在歐美日本澳洲等國家行之有年,效果也不斷的被見證。

夥伴教練,則是一種施行在組織間各種關係的教練對話。簡單來說,你甚至可以稱它為一種溝通方式。這樣的對話,重視的是回饋(Feedback). 這樣的教練方式並非在工作外的時間執行,目標也著重於工作目標,而所謂的工作夥伴關係,可以是上下屬及跨部門的同儕-你可以透過經過練習及實踐的回饋方式,協助工作夥伴們在工作中有更好的表現,共同創造一個更令人工作愉快的環境。

建立工作夥伴教練關係的三階段
在Tom G. Crane的The Hear of Coaching 一書中,提到了透過工作夥伴關係,可以協助工作者由內而外的轉化,這樣的教練對話可以分三階段進行:

1)建立基礎:這包含和對方的連結與信任關係。瞭解彼此對於某個專案或績效的期待,公司的願景與目標為何?然後就是把自己準備好,心態上的,專業技術上的。

2)回饋循環:觀察到的某些行為以及該行為如何影響關係及結果?強調已經做到的部分並且找出機會點。提出具有啟發學習的問題。同理傾聽。

3)促進行動:再度回到共享的願景及目標,徵求及建議可能的方案,要求改變並做出行動計畫,最重要的還有追蹤進度。

(以上概念來自於<夥伴教練心關係The Heart of Coaching>一書,由Tom G. Crane所著作,於2014年在台灣出版)