创造教练文化 ─ 现今最具影响力的组织改造过程就是创造一个「高效能文化」。
出自《The Heart of Coaching》中译《伙伴教练心关系》作者─汤玛士柯瑞恩Tom Crane
像我们这样的高阶主管教练或组织顾问要如何协助客户创造一个持续拥有高效能表现的文化呢？那我们需要的就是一个有影响力的教练过程。我们早已了解教练能协助个人的成长与发展，那么试想，倘若整个组织都能透过具影响力且健全的方式学习传达与响应反馈来获取所有成员的能力、想法及学问….会是如何的情况呢….
「教练文化」的愿景
首先，教练文化并不是指外部教练(仅有外部教练)针对领导者提供一对一的教练方式，也不是指组织内的人资、曾学过的专业人士或用专业教练理论来引导那些想要/需要教练的状况。这种「专业教练」指的是具有认证的教练且使用开于式提问来引发体悟，藉此引领被教练者的行动。在这强而有力的教练过程中没有任何错误，只是它所引导是「被教练式」文化，如下图左侧所描述的。
以下是我们所定义的教练文化：它何时出现在组织之中呢？当组织文化中的所有成员皆能不受上下属关系限制、无畏地参与这平等、互敬互重且攸关如何提升工作关系、个人及团队表现的教练对话时。所有人都要学习重视且有效利用反馈作为有效的学习工具以产生更高层次的个人责任感、专业上的进步、高度信任的工作关系、持续进步的工作表现以及永续提升顾客满意度。
「伙伴教练」如上图右侧所示。我们相信教练文化意味着被教练式文化的另一层演进。
处在教练文化中的人彼此教练着，他们建立起双向的教练关系，而且分享如何分工合作并共同决定如何使表现更进步的想法。提问并当个成功的倾听者是教练团队、下属、同侪或上司必要的技能之一，目前我们通常是专业教练方式与「伙伴教练」并存。
教练文化的5种能力
1. 领导者是正向的角色楷模
组织文化会从上头的领导者那儿得到暗示，他们为了正确与否的界定建立风气、步调与期许─什么可接受；什么无法接受。当领导者成了训练有素的教练实践者，他们会转化他们的领导风格，由主管式改为教练式。
教练是一种应用领导，这样的应用领导需要用到我们所认识的最棒的当代领导学。在教练有术业专攻的领导者学习到去创造一个有利的，高情商的会谈，在会谈中，教练去分享能引导出有效能的改变、热情、以及被激励的行动所需之回馈。
2. 每位成员皆专注于顾客的回馈
顾客是组织的生命线。在今大多的组织都有客服管道以了解顾客所传达的讯息，这已不是新鲜事了。然而，在教练文化中，有很大一部份着重强调于扩大这些客服管道，使之更有成效。主动寻求、努力理解并不带任何防御地响应顾客所表达的反馈，成了教练文化中所有成员的共同责任。
每个人都了解自己角色的重要性，因它关乎服务(内部或外部)客户的使命。因此，商业行为建立在主动寻求、确认、理解、针对顾客提出的挑战给予正向响应，以及后续的跟进追踪以确保客户满意度。反馈循环圈的目的就是维持深度的沟通。
3. 360°教练流程 (全方位) 对上、对下及横向
在教练文化里，教练存在于所有组织的各个面向中，成了一种跨越组织的网络系统，不仅存在于同一部门成员的连结之中，更跨越了部份在于子团队之中，打破了身份层级的界限。组织中之教练关系之所以被建立是用以支持持续不断的对话、问题解决、以及善的工作情境。 教练对话之所以能无所不在的关键是建立清楚明确的教练关系。
据我们所知，领导者和管理者为达最佳效果，通常会直接执行或启发引导下属。这是高效能表现不可或缺的要素；然而，它本身并不足以建立现今组织所需真正能培养高效能表现的条件。同侪教练则是建立明确教练关系的第二个要素。建立整个组织教练关系有助于持续对话、问题解决能力的学习并强化工作条件。
第三个要素则是向上教练，也是最具挑战的一部份。原因非常多，包括领导者/管理者都无法觉察或不愿意得到由下而上的回馈，所以尽管下属希望能够提供建议也会因没有安全感或觉得不被允许给予真实的反馈而作罢。无论如何，如果反馈要能不受限制地存在于管理者与下属间，那就必须明确地改变关系的本质。成为彼此的教练是一种思维的改变，这改变能建立安全感、信任感并使所有关系更为融洽。
4. 加速学习和改变
在伙伴教练的过程中，当团队了解了建立平等主议、高度信任的关系超越了主管/下属/竞争者间的动态，并让每个人都朝教练/被教练者/伙伴之间携手合作的关系迈进。内部的竞争、工作的升迁、高阶主管的赞赏都不会造成破坏，他们都认同这个事实：除非每个人都是赢家，否则我们怎么也赢不了。我的工作就是让我的伙伴成功。
透过获取经验与教训，更能加速教练在个人与团队中的学习曲线，团队经常事后检讨，就能记录下所有的学习经验。团队中的成员都会渴望当头棒喝领悟并分享彼此的想法，每个人都无畏后果的快速失败才是真正的学习环境。
在教练文化中，常见的手法是涉及每位因决策变化而受影响的人其所做出的改变，以及它的施行计划。教练是一种人参与安全对话的行为，在这对话中，他们能彼此尊重、分享各自真正的忧虑与想法，如此透过共同感受的过程，更能使他们成为彼此重要的伙伴。
在教练对话中，每个人都能轻易地讨论组织中工作、服务、政策、任务的重要之处，这大大强化了学习。 教练文化吸收了共享过程的方式与共同的语言，所以它容易被辨别与理解。如果整个文化有如何进行教练的共同想法，那么教练对话就更容易开始也更能持续了。
5. 人资系统是一致且一体的
人力资源系统包含人才招募、指导、训练、绩效评定、升迁、惩处与薪酬，教练必须完全整合进这个与人有关的系统之中。
现今大部份的组织都明确地表达那高挂在办公室墙上的公司价值，教练文化积极地吸收、运用他们所信仰的核心价值作为引导员工与公司决策的方针。工作说明书包含相关教练技巧的清楚描述。文化中的成员被期待要去观察以及教练他们的同侪。他们所观察到的同侪的行为与组织的核心价值以及被规范的行为是要一致的。如此会使得这些价值对于组织而言是有相关的、有用的、以及有意义的。
教练文化运用360°的过程集结定期的反馈，文化中所有成员都被认真对待，且有个人发展计划并逐年审核，以及成员对团队与个人效能所产生的显著影响。工作说明书包含清楚的描述那些让工作成功的教练技能，身为「教练实践者」，每个人都应该要能觉察自己，致力学习教练的意义。
实际底线：
组织已了解到聘请外部高阶教练或利用公司内部教练的主管们，在其工作的效能上都产生很大的影响。组织间的点与点也开始有了连结，而且透过由内而外系统化的教练练习，强化了组织能力与改变。
这里有一些最近完成的且具有说服力的研究，其证明了建立教练文化所产生的影响力。Bersin & Associates于2011年研究了403个组织，并提出了有关教练文化与绩效的管理的具体结论。
1. 管理者无教练能力是组织所面临在绩效管理最严峻的挑战。
2. 大多数资深主管无法常将重心置于”教练”上以达到真正效能。
3. 教练是可以教导的。
4. 能成功执行”教练”的组织有较低的成本。
5. 相较于其他行为，三种教练行为更加关键。
6. 教练对话的后续跟进是很关键的。
7. 拥有稳固教练文化的组织产出更好的成果。
柯瑞恩顾问公司(Crane Consulting)说明这些动态与挑战是因我们正与以发展自己的教练文化为重的组织合作。更重要的是，我们发现我们的工作是管理者持续外部教练与展现组织如何教练彼此的交会处。与其减少或忽视主管教练的角色，这样组织转型的工作更能提供主管教练与客户更多成长的技能……他们如何在这些他们拥有主导权的团队中成为教练。
在如此发展的历程中，我们于组织内所做的咨询都是有经验地透过转换式教练及当责工作坊教导一套教练工具包，而这回报会是领导者与团队皆能引导与塑造对话，如此更能产生持续且具启发的表现。
以下是客户在与我们合作后，所描述的主要益处：
1. 领导者成为更棒的领导者
2. 每个人都更加负责且受启发地作出个人最好的表现
3. 接受教练的团队更有能力处理冲突
4. 化为主动更能够成功
5. 强化了员工的士气
6. 创造了高绩效表现的条件(维持组织成功不可或缺的要素)
7. 大幅降低离职与人才流失的成本
