教练,行不通?
推广教练(Coaching)多年,常常听见企业这样的回复:
『我们推行过教练了,效果不佳,所以不打算继续。』
『教练听起来很好,但要发生效果可能需要一段时间,和我们一切讲求快速的文化差异甚大。』
所谓的「推行教练文化」,可能每个人的认知不同。过去听到的几个例子,比较像是邀请专业教练到企业内举行了2、3天的教练工作坊,一个梯次或更多。这样的方法的确可以让主管或关键人才们学习到一些有用的技巧,回到工作场所中,和直接下属进行了几次的教练式对话,最后因为很「卡」,又要配合快速的绩效结果,终于停摆。
还有一些优秀的主管们,不断的在外面自费投资自己,学习新的管理技巧来协助带领团队。教练,也是其中一门。然而这些学习也常常无法施展,因为「内部还没有那样的环境」。
专业教练vs 伙伴教练(原文:Collegial Coach)
聘用外部专业教练支持企业内的高阶主管,已经是很多人都熟悉的场景。这样的教练合约往往进行半年到一年,甚至更久。接受教练支持的高阶主管们,透过长时间持续的教练会谈,从教练的提问等技巧及工具,察觉到过去没有发现到或没有去正视的观点,愿意改变并产生对自己及他人的影响。这样的教练协助,在欧美日本澳洲等国家行之有年,效果也不断的被见证。
伙伴教练,则是一种施行在组织间各种关係的教练对话。简单来说,你甚至可以称它为一种沟通方式。这样的对话,重视的是回馈(Feedback). 这样的教练方式并非在工作外的时间执行,目标也着重于工作目标,而所谓的工作伙伴关係,可以是上下属及跨部门的同侪-你可以透过经过练习及实践的回馈方式,协助工作伙伴们在工作中有更好的表现,共同创造一个更令人工作愉快的环境。
建立工作伙伴教练关係的三阶段
在Tom G. Crane的The Hear of Coaching 一书中,提到了透过工作伙伴关係,可以协助工作者由内而外的转化,这样的教练对话可以分三阶段进行:
1)建立基础:这包含和对方的连结与信任关係。瞭解彼此对于某个专案或绩效的期待,公司的愿景与目标为何?然后就是把自己准备好,心态上的,专业技术上的。
2)反馈循环:观察到的某些行为以及该行为如何影响关係及结果?强调已经做到的部分并且找出机会点。提出具有启发学习的问题。同理倾听。
3)促进行动:再度回到共享的愿景及目标,徵求及建议可能的方案,要求改变并做出行动计画,最重要的还有追踪进度。
(以上概念来自于<伙伴教练心关係The Heart of Coaching>一书,由Tom G. Crane所着作,于2014年在台湾出版)