这篇文章，是我从《The Heart of Coaching》作者 Thomas G. Crane的新作《The Rise of the Coachable Leader》 中撷取并获得同意翻译为中文。由于我和文中所提，该公司的人资副总曾经在圣地牙哥一起学习过，对于Daiya Food的成功经验感到非常亲切与真实。文中，他们的最高领袖同时也是撰文者，执行长Terry Tierney，愿意从自身做起，以模范领导影响整个公司进行改变，其展现受教能力的程度也令人动容。
目前这本书尚无中文版本，有兴趣阅读原文书的朋友，可以到Thomas 的公司网页浏览，也能进一步瞭解作者。http://craneconsulting.com
By Effie Pan 潘婉茹
------------------------------------------------------------------------------------
教练文化的成功故事 - Daiya Food
Daiya 食品
加拿大卑诗省，温哥华
执行长 Terry Tierney
Daiya 食品创立于2008年，大约有225位员工。这家公司生产植物性产品，是行销全世界的天然食品产业。
2017年时，Daiya和一家规模更大的食品製造公司合併，成为发展最快速的植物性食品公司。它的複合年均增长率在总收入成长及利润成长都超过45%，这样的亮眼表现在这个产业算是相当罕见的。
Terry在2011年时加入这个公司，在2014年初开始接任执行长。他是一位以人为本，重视员工发展的领导人。
Terry上任执行长前，该公司正试图找到如何能让「教练」在组织内落地的方法。2015年时，Daiya将「丰富的回馈文化」当作组织内共同追寻的愿景。而「教练」在这个新文化形成的过程中正是一个重要的基础。
时至今日，它仍然是该公司高效能文化的重要基石。同一年，Daiya食品的人力资源副总裁接受了THOC的授证，开始将此概念与教练模式在领导团队中展开。
实践
THOC教练文化的中心思想就是让回馈在组织中各种层级在各个方向展开-包含了对上（主管）对下（部属）以及左右横向（同侪）。这样的特质完全符合了我们的信念，也就是让「教练」在所有人之间进行。
Daiya有意识的将这套哲学与工具放入工作中，并将既存的高效能文化习惯行为与THOC中学来的架构，工具及新思维融合在一起。我们最终成为一个高效能的组织，成果大幅的超越了我们的期待与想像。
我们持续的努力让接收/给予回馈成为彼此间的对话文化，而在这样的文化裡强化了我们的信念：
1.犯错是容许的
2.得到回馈是件好事，它真真实实是个礼物
3.当接收到他人回馈的第一个反应便是表达感谢，不论是否同意该回馈内容
这些原则与信念鼓励彼此相互的回馈。我们尽力的确保提供回馈的那一方得到认可及感谢。这个举动明显的强化了回馈文化（毕竟给予回馈的人有时候是冒着一些风险的）。
成果
今年初，经过北美许多家大型公司的出价，我们最后完成了与日本公司的合併案。现在我们隶属于市值160亿日币的日本控股公司旗下，这意味着我们会有相当丰富的资源。达成这样的成就，要归功于领导团队的高水平表现以及持续专注在回馈文化的承诺与付出。
我们的文化中还融入了一个概念，就是所谓的芝诺悖论（Zeno’s paradox）。简单来说就是当我们在往目标的半途中，我们还有一半的路要走。而从那个半路再往前走一半，也仍然还有一半的旅程。也就是说，我们永远无法达到完美，唯一能做的就是持续往前，变得更好。这样的信念让我们更专注，更谦卑。我们常问自己「我们最好的能力是什麽？」我们领导团队的专注点已经成功的从「激励他人」提升到「如何启发他人想要做到最好」。
我们同时也将教练会谈应用在我们称之为「自由阶梯」的四阶段决策过程。这个阶梯专注在团队对话（包含足够的回馈），找到解决问题的方案。藉由工具的使用，同仁们在整个过程被高度的赋能并且有能力自我支持。我们谨守「容许犯错」的原则。同时因为我们的合作，开放并且双向回馈，让这个工具的运用有着惊人的成效。
我们创造的文化已经不仅仅关注效能提升，更重要的是文化的实现。它也提醒着我们，用更大的格局来看我们自己，那就是完全实现我们的使命以及持续无极限的展现价值。我们已经开始这个THOC的旅程（并努力调整我们的弱项），用「心」对待我们身边的每个人。
我们努力的让我们的环境达到像鲁米（Rumi）诗裡的境界「有一个地方，在那裡，人们放下是非对错…让我们在那裡相遇」这就是教练与合作的精神以及我们对待彼此的方式。
为了让内部教练文化更巩固，我们创造了一个已经持续一段时间的面谈流程。我们用一整天的时间进行招募活动。从早上7点的早餐时间一直到晚上9点晚餐结束。我们分别和不同的几群人进行2-3个会谈，这好像是把双方的保护层移除，我们可以和候选人们真正瞭解彼此。我们很努力的想吸引能和我们的教练及领导文化适配并且打从心底就愿意接受改变的人才。这整个选才过程让我们能清楚的识别两方是否合适彼此。
受教能力
对我们来说，提醒自己保持开放和愿意接受他人回馈的态度是每天必要的功课。有一天，一位主管鼓起了勇气邀请我进到会议室参与他们团队的会议，听听成员们的回馈。一阵子以来，我有点紧追着他们手上的专案进度和结果不放-可能有那麽一点过头了。会议中，他们把所有造成沮丧感受的前因后果还有恐惧，没有保留的让我知道。我有意识的选择不做情绪化的反应（他们可能想过我会发火的），并且表达我的感激，肯定他们有勇气开诚布公的给我回馈并分享他们真实的感受。这场会议下来，我和这个团队都非常的感动。这也正是我们公司能够持续保持回馈文化的重要时刻。
那场谈话的结果，我们针对他们的专案内容和时程做了调整。他们也开始达到超乎期待的工作表现。他们高度的热情以及对于想要达到最佳状态的心表露无遗，而他们也真的做到了想要的成果。这对所有人，包括我，是个极具力量又难忘的经验。
当然，我们还是会遇到一些领导风格与我们强调相互合作的教练文化不符的例子。不久前，我们管理团队加入了一位副总，他对于别人给予专案相关的回馈，反应不是太好。双方努力了几个月，最终我们还是和他分道扬镳，主要原因还是在于他对于面对自身的弱项以及开放程度和我们的文化不相符合。这也再次强化了我们对于聘用人的决策-文化匹配远比能力来的重要。
我们很清楚所谓的千禧世代是非常渴望回馈的。如果得不到回馈，他们就会走人。而过去传统的管理方式与想法常常造成某些人无法接受或给予回馈（不论是正向或者负向）。所以，要在一个充满回馈的文化环境裡感到舒服自在，我们都还需要一点努力。
THOC的「充满回馈文化」正是我们组织成功重要的支持系统。我们持续优化的文化优势，是重要的潜伏因素。其实说起来也很简单：就是在有需要的当下给予即时的回馈，让人们有机会马上做调整，而不是每年一次，回顾那些可能已经失序脱轨的结果。
忠告
这裡我提出几个建议，是我多年的职业生涯裡致力实践的原则，以及目前我在Daiya食品的经验分享。
1.切记，定义一个文化并使其完整，要从我，也就是执行长开始
2.真正用开放的心寻求答案并愿意接受回馈。这样才能看见不同的智慧与观点，创建学习的文化
3.享受学习旅途中的乐趣 – 这就是激发人类创造更多意义与价值的源头！
4.注意细节：知道团队成员小孩的名字与生日，和瞭解公司最热销产品的毛利率同等重要
5.创造自己的成功人生，让10年后的你写些文字给自己。重点不是未来你能完成什麽目标，而是聚焦在你想成为什麽样的人
