創造教練文化 ─ 現今最具影響力的組織改造過程就是創造一個「高效能文化」。
出自《The Heart of Coaching》中譯《夥伴教練心關係》作者─湯瑪士柯瑞恩Tom Crane
像我們這樣的高階主管教練或組織顧問要如何協助客戶創造一個持續擁有高效能表現的文化呢？那我們需要的就是一個有影響力的教練過程。我們早已了解教練能協助個人的成長與發展，那麼試想，倘若整個組織都能透過具影響力且健全的方式學習傳達與回應反饋來獲取所有成員的能力、想法及學問….會是如何的情況呢….
「教練文化」的願景
首先，教練文化並不是指外部教練(僅有外部教練)針對領導者提供一對一的教練方式，也不是指組織內的人資、曾學過的專業人士或用專業教練理論來引導那些想要/需要教練的狀況。這種「專業教練」指的是具有認證的教練且使用開於式提問來引發體悟，藉此引領被教練者的行動。在這強而有力的教練過程中沒有任何錯誤，只是它所引導是「被教練式」文化，如下圖左側所描述的。
以下是我們所定義的教練文化：它何時出現在組織之中呢？當組織文化中的所有成員皆能不受上下屬關係限制、無畏地參與這平等、互敬互重且攸關如何提昇工作關係、個人及團隊表現的教練對話時。所有人都要學習重視且有效利用反饋作為有效的學習工具以產生更高層次的個人責任感、專業上的進步、高度信任的工作關係、持續進步的工作表現以及永續提昇顧客滿意度。
「夥伴教練」如上圖右側所示。我們相信教練文化意味著被教練式文化的另一層演進。
處在教練文化中的人彼此教練著，他們建立起雙向的教練關係，而且分享如何分工合作並共同決定如何使表現更進步的想法。提問並當個成功的傾聽者是教練團隊、下屬、同儕或上司必要的技能之一，目前我們通常是專業教練方式與「夥伴教練」並存。
教練文化的5種能力
1. 領導者是正向的角色楷模
組織文化會從上頭的領導者那兒得到暗示，他們為了正確與否的界定建立風氣、步調與期許─什麼可接受；什麼無法接受。當領導者成了訓練有素的教練實踐者，他們會轉化他們的領導風格，由主管式改為教練式。
教練是一種應用領導，這樣的應用領導需要用到我們所認識的最棒的當代領導學。在教練有術業專攻的領導者學習到去創造一個有利的，高情商的會談，在會談中，教練去分享能引導出有效能的改變、熱情、以及被激勵的行動所需之回饋。
2. 每位成員皆專注於顧客的回饋
顧客是組織的生命線。在今大多的組織都有客服管道以了解顧客所傳達的訊息，這已不是新鮮事了。然而，在教練文化中，有很大一部份著重強調於擴大這些客服管道，使之更有成效。主動尋求、努力理解並不帶任何防禦地回應顧客所表達的反饋，成了教練文化中所有成員的共同責任。
每個人都了解自己角色的重要性，因它關乎服務(內部或外部)客戶的使命。因此，商業行為建立在主動尋求、確認、理解、針對顧客提出的挑戰給予正向回應，以及後續的跟進追蹤以確保客戶滿意度。反饋循環圈的目的就是維持深度的溝通。
3. 360°教練流程 (全方位) 對上、對下及橫向
在教練文化裡，教練存在於所有組織的各個面向中，成了一種跨越組織的網絡系統，不僅存在於同一部門成員的連結之中，更跨越了部份在於子團隊之中，打破了身份層級的界限。組織中之教練關係之所以被建立是用以支持持續不斷的對話、問題解決、以及善的工作情境。 教練對話之所以能無所不在的關鍵是建立清楚明確的教練關係。
據我們所知，領導者和管理者為達最佳效果，通常會直接執行或啟發引導下屬。這是高效能表現不可或缺的要素；然而，它本身並不足以建立現今組織所需真正能培養高效能表現的條件。同儕教練則是建立明確教練關係的第二個要素。建立整個組織教練關係有助於持續對話、問題解決能力的學習並強化工作條件。
第三個要素則是向上教練，也是最具挑戰的一部份。原因非常多，包括領導者/管理者都無法覺察或不願意得到由下而上的回饋，所以儘管下屬希望能夠提供建議也會因沒有安全感或覺得不被允許給予真實的反饋而作罷。無論如何，如果反饋要能不受限制地存在於管理者與下屬間，那就必須明確地改變關係的本質。成為彼此的教練是一種思維的改變，這改變能建立安全感、信任感並使所有關係更為融洽。
4. 加速學習和改變
在夥伴教練的過程中，當團隊了解了建立平等主議、高度信任的關係超越了主管/下屬/競爭者間的動態，並讓每個人都朝教練/被教練者/夥伴之間攜手合作的關係邁進。內部的競爭、工作的升遷、高階主管的讚賞都不會造成破壞，他們都認同這個事實：除非每個人都是贏家，否則我們怎麼也贏不了。我的工作就是讓我的夥伴成功。
透過獲取經驗與教訓，更能加速教練在個人與團隊中的學習曲線，團隊經常事後檢討，就能記錄下所有的學習經驗。團隊中的成員都會渴望當頭棒喝領悟並分享彼此的想法，每個人都無畏後果的快速失敗才是真正的學習環境。
在教練文化中，常見的手法是涉及每位因決策變化而受影響的人其所做出的改變，以及它的施行計劃。教練是一種人參與安全對話的行為，在這對話中，他們能彼此尊重、分享各自真正的憂慮與想法，如此透過共同感受的過程，更能使他們成為彼此重要的夥伴。
在教練對話中，每個人都能輕易地討論組織中工作、服務、政策、任務的重要之處，這大大強化了學習。 教練文化吸收了共享過程的方式與共同的語言，所以它容易被辨別與理解。如果整個文化有如何進行教練的共同想法，那麼教練對話就更容易開始也更能持續了。
5. 人資系統是一致且一體的
人力資源系統包含人才招募、指導、訓練、績效評定、升遷、懲處與薪酬，教練必須完全整合進這個與人有關的系統之中。
現今大部份的組織都明確地表達那高掛在辦公室牆上的公司價值，教練文化積極地吸收、運用他們所信仰的核心價值作為引導員工與公司決策的方針。工作說明書包含相關教練技巧的清楚描述。文化中的成員被期待要去觀察以及教練他們的同儕。他們所觀察到的同儕的行為與組織的核心價值以及被規範的行為是要一致的。如此會使得這些價值對於組織而言是有相關的、有用的、以及有意義的。
教練文化運用360°的過程集結定期的反饋，文化中所有成員都被認真對待，且有個人發展計劃並逐年審核，以及成員對團隊與個人效能所產生的顯著影響。工作說明書包含清楚的描述那些讓工作成功的教練技能，身為「教練實踐者」，每個人都應該要能覺察自己，致力學習教練的意義。
實際底線：
組織已了解到聘請外部高階教練或利用公司內部教練的主管們，在其工作的效能上都產生很大的影響。組織間的點與點也開始有了連結，而且透過由內而外系統化的教練練習，強化了組織能力與改變。
這裡有一些最近完成的且具有說服力的研究，其證明了建立教練文化所產生的影響力。Bersin & Associates於2011年研究了403個組織，並提出了有關教練文化與績效的管理的具體結論。
1. 管理者無教練能力是組織所面臨在績效管理最嚴峻的挑戰。
2. 大多數資深主管無法常將重心置於”教練”上以達到真正效能。
3. 教練是可以教導的。
4. 能成功執行”教練”的組織有較低的成本。
5. 相較於其他行為，三種教練行為更加關鍵。
6. 教練對話的後續跟進是很關鍵的。
7. 擁有穩固教練文化的組織產出更好的成果。
柯瑞恩顧問公司(Crane Consulting)說明這些動態與挑戰是因我們正與以發展自己的教練文化為重的組織合作。更重要的是，我們發現我們的工作是管理者持續外部教練與展現組織如何教練彼此的交會處。與其減少或忽視主管教練的角色，這樣組織轉型的工作更能提供主管教練與客戶更多成長的技能……他們如何在這些他們擁有主導權的團隊中成為教練。
在如此發展的歷程中，我們於組織內所做的諮詢都是有經驗地透過轉換式教練及當責工作坊教導一套教練工具包，而這回報會是領導者與團隊皆能引導與塑造對話，如此更能產生持續且具啟發的表現。
以下是客戶在與我們合作後，所描述的主要益處：
1. 領導者成為更棒的領導者
2. 每個人都更加負責且受啟發地作出個人最好的表現
3. 接受教練的團隊更有能力處理衝突
4. 化為主動更能夠成功
5. 強化了員工的士氣
6. 創造了高績效表現的條件(維持組織成功不可或缺的要素)
7. 大幅降低離職與人才流失的成本
